Cahier de recherche exploratoire en management et en gestion de projet

Directeur : Jacques-Bernard Gauthier, Ph.D. - Université du Québec en Outatouais

 

 

 

 

 

Numéros parus

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École du printemps en gestion de projet (première édition) - 29 mai 2011

Sous la présidence de :

Christophe Bredillet

et la direction de

Jacques-Bernard Gauthier et Lavagnon Ika

Volume 5, no. 1 2011 : Table des matières (L'hyperlien permer le téléchargement du fichier ppsx)

Li Shi

 

EXPLORING THE CONTRACTUAL RELATIONSHIP BETWEEN PRIME CONTRACTOR AND SUBCONTRACTORS IN TURNKEY PROJECTS

 

     Because of the increased project complexity and the highly competitive nature of the construction industry, a construction project often is executed by several subcontractors.’ (Iyer 2005). ‘In most cases, the responsibility for the turnkey delivery of these projects lies with one single company, the prime or main contractor, which contracts several parts of the project out to subcontractors and suppliers.’ (Martinsuo & Ahola, 2010). Thus, the main challenge the prime contractor faces to ‘set up supervisory and incentive alignment mechanisms that alter the risk orientation of agents to align them with the interests of principals.’ (Tosi & Gomez-Mejia, 1989)

While agency theories assumes that the parties concentrate all of the relevant actions in the ex ante incentive agreement, other theorist maintains that ‘complex project are unavoidability incomplete by reasons of bound rationality and thus impossible to address all contractual issues in ex ante.’(Williamson 1990)

     Thus, this paper focuses on exploring the management of contractual relationship between prime contractor and sub-contractors in turnkey projects with emphasis on both ex ante design and ex post governance.

Mamadou Moctar Ka

L'UTILISATION DE L'AIDE À LA DÉCISION MULTICRITÈRE DANS LA SÉLECTION DES PROJETS : LA MÉTHODE ELECTRE III

     L’objectif de cette présentation est de comprendre l’utilisation de la méthode ELECTRE III comme outil de sélection des projets. La sélection de projet est une activité complexe. En général, il y a non seulement diverses dimensions à prendre en compte pour évaluer les projets, mais aussi plusieurs décideurs qui interviennent dans le processus. Dans ce contexte, l’aide à la décision multicritère se présente comme une démarche judicieuse. En effet, elle permet de faire un choix entre un ensemble d’actions ou d’alternatives en évaluant ces dernières sur une série de critères. Au nombre, des différentes techniques multicritères proposées dans la littérature, la série des méthodes ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la REalité) se caractérise par l’utilisation d’une approche de synthèse par classification afin de créer une relation de surclassement entre les différentes alternatives. ELECTRE III se distingue des autres méthodes de la suite dans la mesure où elle prendrait en compte l’incertitude et l’imprécision des données entourant la sélection des projets.

Aina Irintsoa Marilala Ramahaimanana

LA GESTION MULTI-PROJET : ENJEUX ET DÉFIS MAJEURS

     Avec l’évolution accrue de la concurrence mondiale, les entreprises sont appelées à accroitre leur productivité sous des contraintes plus rigoureuses de ressources, de temps, de qualité et de coût. Trouver et appliquer une approche de gestion appropriée à ce contexte sans préjudices majeurs à la ressource humaine devient alors une préoccupation et un objectif déterminants pour la compétitivité dans les organisations. Eu égard à cela, dans leur quête de l’efficacité, de l’efficience et de la polyvalence, ces organisations ont tendance à privilégier l’embauche et la formation de ressources humaines capables d’embrasser simultanément plusieurs activités. Cette tendance se renforce davantage avec le renforcement du rôle prépondérant de la gestion par projet.

     La gestion multi-projet participe de cette vision des choses. Elle consiste principalement à faire gérer simultanément plusieurs projets par un même gestionnaire de projet à l’intérieur de l’organisation. Elle implique la mise en commun de ressources limitées par plusieurs projets le plus souvent conflictuels. Le règlement de ces conflits, le pilotage de chacun de ces projets dans le respect des contraintes de temps, de coût et de qualité constituent des défis majeurs en matière de compétitivité et de performance pour l’organisation.

Dans un contexte de mondialisation où l’organisation peut être à la fois dans un pays et dans le monde, les projets en question peuvent obéir également à la même logique, rendant ainsi compliqués les enjeux pour le gestionnaire de projet. Il est clair que dans de tels contextes, ce dernier doit faire face à des contraintes plus complexes et plus serrées. La démarche projet bien que demeurant la même quant à la forme, doit nécessairement comporter certaines spécificités quant au fond.

     L’objet de cette communication est de placer la gestion multi-projet dans un contexte de mondialisation en en dégageant les enjeux et défis majeurs pour éclairer les académiciens et les praticiens œuvrant dans de telles conditions à affronter leur travail avec plus d’optimisme et de confiance. Cette communication n’a pas pour prétention de révolutionner la théorie et la pratique de la gestion de projet et de la gestion multi-projet, mais se propose de juste contribuer à une meilleure compréhension et maîtrise de cette problématique.

 

Marie Audrey Bulin

LA GESTION DE PROJET 2.0

     De nos jours, tout se passe à l’heure du WEB 2.0. Nous entendons donc ici et là, tout se raccorder au 2.0 : famille 2.0, milieu de travail 2.0, génération 2.0, et maintenant la gestion de projet 2.0. Ce nouveau concept permet aux organisations de relever d’importants défis, notamment : l’obtention de résultats plus concrets, la réduction des risques, des relations plus proches avec les utilisateurs et les clients, la possibilité de réaction rapides à partir de vrais retours des utilisateurs ou clients, etc.

     Il s’agira de montrer à travers cette présentation comment le WEB 2.0 apporte une évolution à la gestion de projet. Effectivement, le WEB 2.0 apporte de nouveaux outils de travail qui créent une nouvelle forme de collaboration, une approche plus interactive et une nouvelle forme de travail  en équipe.

     Nous montrerons qu’avec cette évolution de la gestion de projet vers le WEB 2.0, nous passons d’une approche organisationnelle à une approche beaucoup plus collaborative avec des décisions décentralisées, puis nous exposerons également quels sont les outils du WEB 2.0 (Blogs, Wikis, autres médias sociaux, plateformes de travail en gestion de projet,…) et quels avantages la gestion de projet en retire et annoncerons le passage prochainement à la Gestion de Projet 3.0.

 

Mohamed-Adil El Mesaouaghi

PERTINENCE ET LIMITES DE L'APPROCHE PAR GESTION DE PROJETS DANS LA CONSTRUCTION D'UN DIAGNOSTIC TERRITORIAL

     Le diagnostic territorial correspond à un exercice qui consiste à établir un état des lieux complet des ressources naturelles, humaines, et institutionnelles d’un territoire, tout en étudiant les opportunités et les menaces qui l’entourent avec l’emphase sur la dynamique des acteurs qu’il implique (Lardon, 2007). Ce diagnostic ambitionne souvent d’inspirer  l’élaboration d’une stratégie ou d’une vision d’avenir capable d’assurer le développement du territoire qu’il recouvre et de fédérer ses composantes (Pecqueur, 1996).

      Ce diagnostic est souvent commandé ou piloté par les pouvoirs publics qu’il concerne. Étant donné qu’il a pour but de dresser une stratégie qui aura un impact sur différents intervenants, et compte tenu qu’il tente de fédérer des acteurs à la culture managériale et aux intérêts différents, il est condamné à adopter une approche partenariale qui se concrétise par une gestion de projet. L’approche par gestion de projets est donc, dans bien des cas, pertinente quand il s’agit de construire un diagnostic territorial (Lardon et Piveteau, 2005). L’exemple du portrait du développement social de l’Outaouais piloté par l’Agence de la Santé et des Services Sociaux de l’Outaouais, et qui implique un nombre impressionnant d’acteurs, peut en témoigner.

      Toutefois, aborder le diagnostic territorial sous l’Angle de la gestion de projets peut se heurter à quelques difficultés. Le diagnostic territorial implique majoritairement des acteurs de la sphère publique, peu encline à la flexibilité qu’implique la gestion de projets (Visscher et Varone, 2004). La mise en place d’une politique de conduite du changement serait un préalable à la réussite de la démarche.

 

Cinthia Assale Epse Aka

EFFICACITÉ DE LA PLANIFICATION DE PROJET ORIENTÉE OBJECTIF À LA GTZ

     Le GTZ (Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit), organisme de coopération allemande œuvre dans les projets de développement international avec la planification projet orientée objectifs (PPOO), qu’il a conçue et développée au cours de longues années. Selon l’UNESCO (2007), la PPOO est un outil de planification, de mise en œuvre et d’évaluation de projet qui favorise le processus participatif. De plus, la gestion axée sur les résultats et l’appropriation sont considérées comme des facteurs clés de l’efficacité de l’aide au développement, si l’on s’en tient à la déclaration de Paris en 2005. Par conséquent, la PPOO peut être envisagée comme un outil qui s’insère parfaitement dans la philosophie de la gestion axée sur les résultats dans le contexte de la nouvelle orthodoxie de l’aide au développement. En effet, les projets échouent et continuent de décevoir les parties prenantes. Les raisons de cet échec sont notamment la mauvaise planification et une prise en compte insuffisante des besoins des bénéficiaires. Dans cette présentation, nous tenterons de comprendre comment la PPOO fonctionne à la GTZ et explorer son efficacité éventuelle.

Koko Wonon

LE RÔLE DE LA PARTICIPATION DES BÉNÉFICIAIRES DANS LE SUCCÈS DES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT

    Les chances de réussite de tout projet d’aide en développement international augmentent avec l’appropriation de ses objectifs par les bénéficiaires. Il faudra donc les faire « participer activement en tant qu’agents de changement » (Murphy, 2004, p.11). 

     La notion de participation des bénéficiaires a fait son apparition dans les discours et dans les documents de projet depuis quelques années. En effet, pour pallier aux insuffisances des projets et programmes telles que leur manque de pertinence pour les bénéficiaires, les responsables de l’aide au développement font  maintenant souvent référence à l’aspect participatif de leurs nouveaux projets.

     Ainsi, sont apparus le concept de " gestion participative " et des outils tels que le " cadre logique " et la " gestion axée sur les résultats " (Giovalucchi, 2009). Malgré tout, la pauvreté ne cesse de se développer partout et l’aide au développement est de plus en plus critiqué.

     Notre recherche se propose d’explorer l’efficacité de la gestion participative et les éventuels problèmes de sa mise en œuvre au sein des équipes de projet.

 

 

Webmestre : Jacques-Bernard Gauthier

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